El valor de una gestión integral de la innovación

Innovar implica tomar decisiones a lo largo del tiempo. Cambian los proyectos, las inversiones, las prioridades y también las oportunidades que una empresa tiene a su alcance.

Un desarrollo tecnológico puede necesitar financiación durante años y atravesar diferentes fases hasta llegar al mercado. Lo que hoy requiere una ayuda para I+D, mañana puede necesitar apoyo para una inversión, un incentivo fiscal, financiación europea o un instrumento que facilite su llegada al mercado.

La pregunta es si cada una de esas necesidades debe abordarse de forma independiente o si tiene más sentido entenderlas como parte de un mismo recorrido.

En Zabala Innovation llevamos 40 años apostando por esta segunda forma de trabajar: un modelo de gestión integral basado en una relación estable y de confianza con el cliente.

Y quizá una de las mejores pruebas de su valor sea el tiempo. Algunos de los primeros clientes de la compañía continúan trabajando con nosotros hoy. Cuando comenzamos a acompañarlos, algunos eran organizaciones de apenas unas decenas de personas; hoy se han convertido en grandes compañías, algunas de ellas referentes del IBEX 35.

Durante ese recorrido han cambiado sus necesidades, preocupaciones y proyectos. El reto ha sido precisamente poder evolucionar con ellos y seguir aportando valor en cada nueva etapa.

Pero ¿qué aporta realmente un modelo de gestión integral frente a trabajar con distintos especialistas a medida que las necesidades van cambiando?

Para responder a esta pregunta merece la pena recordar una de las grandes transformaciones empresariales de las últimas décadas.

La estrategia de IBM: ¿el mejor producto o la mejor solución para el cliente?

En 1993, IBM atravesaba una de las mayores crisis de su historia. Al mismo tiempo, la industria tecnológica se estaba fragmentando en compañías cada vez más especializadas en chips, memorias, software y otros componentes.

Buena parte del mercado consideraba que IBM debía hacer lo mismo: dividir sus negocios y permitir que cada uno compitiera de forma independiente contra los mejores especialistas de cada categoría.

Lou Gerstner, que acababa de asumir la dirección de la compañía, tomó la decisión contraria. Precisamente porque el mercado se estaba fragmentando, la capacidad de integración de IBM podía convertirse en una ventaja competitiva.

IBM podía entender las distintas piezas del sistema y partir de las necesidades del cliente para combinar las soluciones más adecuadas en cada momento.

La idea puede resumirse de forma sencilla: si solo tienes un martillo, tendrás tendencia a encontrar clavos por todas partes. Si dispones de una caja de herramientas completa, puedes empezar por entender el problema y después elegir la herramienta adecuada.

Gerstner entendió que el valor de IBM no estaba únicamente en cada una de sus capacidades por separado, sino también en saber integrarlas alrededor del cliente.

Una lógica similar en la gestión de la innovación

En gestión de la innovación sucede algo parecido. El sector de la consultoría cuenta con excelentes especialistas en ámbitos concretos: financiación regional, nacional o europea, compra pública de innovación, incentivos fiscales, certificados de ahorro energético y otros instrumentos. Esa especialización es imprescindible para ofrecer una respuesta excelente ante necesidades específicas.

Pero las necesidades de una empresa innovadora rara vez aparecen de forma aislada. Un mismo desarrollo puede requerir distintos instrumentos a medida que avanza y la propia organización también evoluciona, incorporando nuevas inversiones, proyectos y prioridades.

Por eso, el valor de una gestión integral no reside simplemente en disponer de muchos servicios, sino en integrarlos alrededor de la estrategia del cliente y aportar en cada momento aquello que realmente necesita.

¿Qué aporta una visión integral?

Hace poco conocimos el caso de una empresa industrial que trataba de financiar su plan estratégico trabajando con varios especialistas. El área financiera optimizaba las deducciones fiscales con su despacho de confianza. Fabricación trabajaba con una consultora local. Operaciones analizaba cómo monetizar sus ahorros energéticos. I+D buscaba participar en un proyecto europeo y el área comercial exploraba una consulta preliminar de mercado para desarrollar un nuevo proyecto con un cliente público.

Cada iniciativa tenía sentido por separado. Y cada especialista podía hacer perfectamente su trabajo.

Pero existe otra posibilidad: entender hacia dónde quiere dirigirse la compañía y analizar cómo pueden combinarse los distintos instrumentos alrededor de ese recorrido.

Ese es el punto de partida de una gestión integral: no disponer de muchos servicios, sino integrar distintas capacidades alrededor de la estrategia del cliente y dirigir los esfuerzos hacia los instrumentos de financiación que mejor se adaptan a cada proyecto y a cada momento.

Cuando existe una relación estable, el equipo conoce mejor la compañía, sus capacidades tecnológicas, sus inversiones previstas, sus prioridades y sus proyectos. Ese conocimiento acumulado reduce duplicidades, facilita la coordinación y, sobre todo, permite pasar de una relación reactiva a una relación más proactiva.

La pregunta deja de ser únicamente: “¿A qué ayuda podemos presentar este proyecto?” Y pasa a ser: “¿Cuál es la mejor estrategia para financiar este recorrido?” La diferencia es importante.

Cada año identificamos más de 1.500 oportunidades de financiación pública. El verdadero valor no consiste en intentar aprovechar todas ellas, sino en saber cuáles encajan con la estrategia de cada organización, en qué momento y cómo pueden combinarse entre sí.

A ello se suma la perspectiva que aporta trabajar en distintos ecosistemas. Nuestra presencia nacional y europea, con 14 sedes en cinco países, nos permite observar diferentes políticas públicas, programas y organismos financiadores, y conectar oportunidades que, analizadas de manera aislada, pueden resultar más difíciles de identificar.

En conjunto, el valor no reside en tener más herramientas, sino en conocer suficientemente bien al cliente y su estrategia para saber qué herramienta utilizar, en qué momento y con qué objetivo.

Una visión integral para una innovación cada vez más compleja

Hace más de tres décadas, IBM entendió que, en un mercado cada vez más fragmentado y repleto de especialistas, saber integrar distintas capacidades podía ser una ventaja para sus clientes.

En Zabala Innovation, compartimos una idea parecida. La especialización es necesaria y lo será cada vez más. Pero también lo es disponer de una visión capaz de conectar conocimientos, instrumentos y oportunidades alrededor de una misma estrategia.

Después de 40 años acompañando la evolución de empresas innovadoras, hemos comprobado que sus necesidades cambian, sus proyectos maduran y las oportunidades disponibles se transforman con ellos.

En un contexto en el que innovar es cada vez más complejo y arriesgado, financiarla correctamente es una actividad estratégica que debe estar integrada y optimizada dentro de la estrategia de nuestras organizaciones.