
Opinión
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La pluma de Dumbo

Guillermo Dorronsoro
Asesor del Consejo de Administración / Comité Ejecutivo
INNOVACIÓN
Resulta imprescindible en las organizaciones contemplar las líneas de impacto futuro y su relación con los objetivos estratégicos cuando se plantea la definición de la estrategia de innovación
Consultora estratégica de innovación
A Heráclito de Éfeso, filósofo presocrático, es a quien atribuimos la reflexión de que la única constante es el cambio. Para él, resistirse a esto es resistirse a la vida misma, por lo que lo sabio, ante algo tan innegable, es buscar conocer de qué manera las cosas pueden cambiar para prepararse mejor ante ello.
En el contexto actual, impulsado por los rápidos desarrollos, las evoluciones de la tecnología, el crecimiento poblacional, el incremento de conexiones y relaciones entre diferentes economías y sociedades… el cambio se acelera y, con ello, la incertidumbre. La complejidad y ambigüedad empuja y obliga a las organizaciones a tomar decisiones sobre lo tangible, lo seguro y evidente para evitar el riesgo. Para ello, los líderes centran las ventajas en el corto plazo y enfocan las estrategias en la agilidad y en la rentabilidad asegurada; la inversión y los recursos son dirigidos hacia una lista específica de oportunidades en las que las organizaciones tienen más seguridad de ganar y el foco de la innovación se dirige hacia la gestión eficiente de procesos y de proyectos, más que hacia la estrategia. No obstante, con esa actitud tan desconfiada ante el cambio y sin la visión y misión puesta en el medio y largo plazo, se pierde la anticipación y la capacidad de identificar cómo es probable que cambien las fuentes de ventaja competitiva.
En las diferentes oportunidades que surgen en consultoría estratégica para acompañar a las entidades a analizar y definir su estrategia de innovación, rara vez se encuentra el caso en el que la organización ya tenga contempladas líneas de impacto futuro y su relación con los objetivos estratégicos; y es mucho menos probable encontrar entidades que hayan incorporado procesos de gestión del cambio de una manera estructural e implementado en la cultura organizacional.
Es por ello por lo que se ve de oportunidad compartir a continuación algunas claves que pueden ayudar a las organizaciones a introducir el futuro en la planificación estratégica de la innovación. Las claves que se enumeran a continuación están basadas en recomendaciones de algunas herramientas y métodos de gestión integral de la innovación, como el Ciclo PDCA, que ayuda en la implementación de procesos de mejora continua, así como en disciplinas de planeamiento de futuros, como la prospectiva o Strategic Foresight:
FASE I. PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL FOCO ESTRATÉGICO: La organización, antes de nada, debe conocer y determinar los aspectos internos y externos, a presente y a futuro, que definen y estructuran el área de interés de su actividad de innovación, así como tener en cuenta aquellos elementos que también, indirectamente, tienen influencia sobre ello y que son pertinentes para el propósito organizativo y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos. «No hay innovación sin una perspectiva estratégica. La innovación sin un objetivo claro es solo ruido” (Michael Porter).
FASE II. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CULTURA ORGANIZACIONAL: La organización debe hacer el ejercicio de identificar y diferenciar los sesgos propios -impuestos por la especialidad del sector, la experiencia y percepción de la dirección, por la responsabilidad de cada área…-, que acaban configurando la manera en la que se percibe el contexto en el que avanza y se desarrolla la entidad. Edgar Henry Schein, miembro del cuerpo docente del MIT Sloan, durante más de 65 años y conocido por su innovador enfoque holístico del cambio organizacional, hace referencia a que la cultura es la forma en la que uno piensa, actúa y se relaciona; por lo que la cultura organizacional vendrá definida por la manera en la que ésta gestiona el conocimiento (interno y externo). «No puedes gestionar lo que no entiendes. Y no puedes liderar innovación sin construir una cultura que la fomente” (Peter Drucker). Es en este punto donde se hace fundamental implementar en la organización un proceso sistemático de gestión del conocimiento (que permita la identificación de insights, tendencias, variables de cambio e impacto en la toma de decisiones), así como la incorporación del pensamiento futuro: “teniendo en cuenta la dirección de los acontecimientos, los factores que están influyendo en la transformación tecnológica, las necesidades del mercado… ¿cuál es el escenario futuro deseado para mi organización? ¿Qué puedo esperar que suceda los próximos años y qué impacto puede tener, cada uno de esos escenarios, en la dirección estratégica actual de mi organización?”. Es en esta fase y proceso donde la organización, en base a su capacidad de gestión del conocimiento (tanto interno como externo), se juega el poder incorporar la gestión del cambio en el planeamiento.
FASE III. DIRECCIÓN Y HORIZONTES DE INNOVACIÓN: Para que sea eficiente la orientación estratégica de la organización hacia el futuro, es fundamental que la alta dirección y el liderazgo estén involucrados en el proceso de planeamiento y definición estratégica de la innovación. Sin una estrategia de innovación clara y alineada con la estrategia de negocio, que ofrezca claridad sobre los clientes objetivo y los dominios de innovación priorizados, incluso el sistema de innovación más eficiente y flexible no podrá crear valor, particularmente en tiempos disruptivos. Para solucionar esta desconexión y posicionar a la organización para aprovechar y dirigir sus mejores oportunidades, se necesita una previsión estratégica superior. “Contemplando el futuro se transforma el presente” (Michel Godet). Esto es, identificar y definir los tres horizontes de futuro hacia los que orientar la dirección estratégica:
FASE IV. EVALUACIÓN Y ADECUACIÓN: La implicación de la alta dirección en el planeamiento y estrategia de innovación con horizonte de futuro significa impregnar en la toma de decisiones la actitud proactiva ante el cambio, generar un compromiso para llevar esa visión de futuro a la planificación estratégica y a la generación de valor al cliente, con un propósito, una agenda y una iniciativa. Es por ello que esta fase es fundamental para relacionar el propósito de futuro al impacto (es decir, el VALOR ligado a la MISIÓN-VISIÓN organizacional), de una manera medible e integrada en la estrategia y actividad. Y esto es lo que genera entidades con alma y en servicio a la sociedad y su crecimiento.
En definitiva, introducir el futuro en la planificación no es solamente analizar tendencias, ni tampoco proviene únicamente de tener implementado un software o un sistema de consultas a una inteligencia artificial. Necesita de un proceso sistemático, estructurado, organizacional, que se introduce de lleno en la estrategia, en la cultura, en la comunicación interna y externa y en la gestión del conocimiento, y que involucra desde el principio a la alta dirección, para que los líderes hagan de la orientación organizacional a futuro un elemento central de su cultura y no un mero módulo añadido al proceso de planificación anual.
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