Necesitas innovación incremental

Hace más de 50 años, Fisher y Pry plantearon que las diferentes tecnologías iban madurando y mejorando en el tiempo hasta que finalmente son sustituidas totalmente por una nueva tecnología que las elimina del mercado. El ciclo de vida de una tecnología se podía representar con una curva en forma de S que relacionase la evolución de las prestaciones (eje Y) con el tiempo y el esfuerzo dedicado a mejorarla (eje X).

Ilustración 1: ciclo de vida, curva en S, de una tecnología

Muchos años antes, Schumpeter describió la existencia de “olas de destrucción creativa”: una innovación radical altera la cadena de valor dominante en un sector del mercado, y llega a provocar cambios totales en los productos, los canales de comercialización y los procesos. Hoy en día podemos verlo con la llegada del coche eléctrico, que supone un terremoto en la cadena de valor de automoción, con la desaparición de algunos actores, la llegada de otros nuevos y cambios mayores en muchos.

Ilustración 2: nuevas tecnologías reemplazando a las tecnologías consolidadas

La observación de la curva en S de una tecnología concreta nos lleva a dos conclusiones:

• Las tecnologías terminan sus días cuando tienen sus mejores prestaciones: las últimas locomotoras de vapor son precisamente las mejores, y pronto veremos el mejor coche diesel o el mejor aerogenerador de tres palas de la historia.
• En la fase de madurez, las mejoras de la tecnología son cada vez menos rentables, y son especialmente costosas en la fase de obsolescencia. Si la rentabilidad de tus nuevos productos es muy baja, hazte un chequeo.

Pero las causas de la muerte de una tecnología se conocen de forma forense, esto es, académica, y lo que se necesita son soluciones para los vivos. La dirección de una empresa con una tecnología establecida necesita vigilar las nuevas tecnologías con mayor potencial, pero esas nuevas tecnologías competidoras le generarán preguntas de difícil respuesta:

• ¿Cómo se sabe que una tecnología ha pasado de la fase embrionaria a la de crecimiento?
• ¿Qué potencial de prestaciones puede alcanzar la nueva tecnología?
• ¿Cuánto esfuerzo (tiempo y dinero) será necesario para que alcance hipotéticamente a la tecnología establecida?
• ¿La nueva curva crecerá en tres años, en cinco años o en diez? ¿crecerá de forma regular o tendrá fases de estancamiento?

Así pues, la dirección de una empresa líder en I+D, con una tecnología que copa el mercado y con las mejores prestaciones de su historia, y que vigila con atención y diligencia las tecnologías competidoras, sin embargo, puede ser incapaz de reaccionar a tiempo, o incluso puede llegar a minusvalorar o despreciar, la amenaza futura de las tecnologías embrionarias.

Al fin y al cabo, la nueva tecnología inicialmente es poco competitiva (excepto para algunos nichos muy específicos), pero sigue mejorando en sus prestaciones y empieza a crecer en cuota de mercado, acelerando fuertemente en su mejora (fase de crecimiento) hasta borrar del mercado a la tecnología establecida. Clayton M. Christensen definió este fenómeno como “dilema del innovador”.

Voilà! Entonces las empresas deberían dedicarse sólo a buscar innovaciones radicales ¿es eso? Pues ciertamente NO: la innovación incremental es la base de la dieta de las mejores empresas:

Innovación incremental e innovación radical no son para nada términos antagónicos. De hecho, cuando una empresa obtiene una innovación radical provechosa, se dedicará durante todo el tiempo que pueda a aplicar innovaciones incrementales sobre ella. Por ejemplo, los aerogeneradores de tres palas surgieron de una innovación radical, y se han visto mejorados a base de muchas innovaciones incrementales y algunas radicales. Las empresas que mejor lo hacen logran encadenar innovación radical y sucesivas innovaciones incrementales. Tómese todos los días dos raciones de innovación incremental, y limite su innovación radical a tres raciones por semana.

Ilustración 3: desde que una tecnología llega al mercado, debe mejorarse en una secuencia de numerosas innovaciones incrementales y alguna innovación radical

En cualquier caso, nada nos libra de que, tarde o temprano una nueva tecnología acabe con nuestra bien establecida tecnología actual. No hay recetas mágicas, pero si unos hábitos proactivos que deben seguirse si queremos que nuestra empresa sobreviva a las olas de destrucción creativa:

• Invierte en innovación incremental la mayor parte del presupuesto de I+D, pero siempre asigna una partida significativa a la innovación radical. Significativa quiere decir que te obligue a preocuparte y que la dirección haga seguimiento de los proyectos de innovación radical.
• Realiza vigilancia tecnológica, incluyendo en ella las patentes, publicaciones, congresos y proyectos de I+D con financiación pública.
• Ser gato para no ser el ratón: trabaja también en nuevas líneas para que sea tu empresa la que logre la nueva tecnología. Aunque las probabilidades de acertar serán pocas. Eso sí: cuando la desarrolles, luego has de llevarla al mercado… no hagas como Kodak[1], que desarrolló la tecnología de fotografía digital y luego paró su desarrollo porque amenazaba su negocio de carretes fotográficos.
• Practica la innovación abierta con universidades, centros tecnológicos y start-ups: ellos pueden tener las piezas de esa nueva tecnología disruptiva, y a veces la tendrán entera.
• Y finalmente, y si la empresa tiene medios, trabaja en emprendimiento corporativo, con criterio y con estrategia clara y de largo alcance.

La composición de esta dieta debe ser estratégicamente individualizada y personalizada, elaborada con asesoramiento profesional. Y recuerda especialmente que esperar sentado la llegada de la nueva tecnología acorta dramáticamente la esperanza de vida.

—

[1] https://www.forbes.com/sites/chunkamui/2012/01/18/how-kodak-failed/?sh=6712bf426f27